Lassen Sie Kennzahlen Im Vertrieb für sich sprechen
Lassen Sie Kennzahlen Im Vertrieb für sich sprechen
Kennzahlen als Erfolgsfaktor im Sales-Prozess
Harte Zahlen statt ausuferndes Marketing-Gewäsch: Leads sind heute bestens über die verschiedenen Angebote in ihrem Interessensbereich informiert, und zwar schon vor der ersten direkten Kontaktaufnahme. Sie möchten von ihren Ansprechpersonen im Vertrieb also von Anfang an genau wissen, was die angebotene Lösung für sie leisten kann. Einzelne Funktionen und Nice-to-have-Features kommen später. Das gilt auch für den Cold Call. Salespeople, die es schaffen, den Mehrwert ihres Angebots direkt in der richtigen Kennzahl auszudrücken, führen erfolgreichere Gespräche. Beziehen sie sich auf die individuell relevante Kennzahl, können Leads solche Botschaften nämlich direkt mit ihren Herausforderungen im Arbeitsalltag matchen und bekommen so ein besseres Gefühl für den Mehrwert. Potenzial erkannt? Dann sollten Sie im Vertriebsgeschäft aktiv mit dem Erfolgsfaktor Kennzahlen arbeiten.
Harte Fakten, aber richtig verpackt: Relevante Kennzahlen für den Vertrieb
Kennzahlen im Vertrieb. Die Bezeichnung weckt bei allen Vertriebskräften wohl zuerst Gedanken an die kennzahlengetriebene Controllingperspektive auf den Vertrieb. Dabei stehen persönliche Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung im Vordergrund. In diesem Beitrag geht es uns aber nicht um Vertriebsquoten, Konversionsraten oder den ROI. Stattdessen rücken wir den Einsatz von Kennzahlen in der Kommunikation des Vertriebs mit Leads und Prospects in den Fokus. Sie machen das Leistungsversprechen Ihres Angebots konkret und vergleichbar. Den Mehrwert des eigenen Angebots mit Hilfe von Kennzahlen möglichst gut erlebbar zu machen, das ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren im MEDDICC-Framework.
Storytelling nutzen
Salespeople setzen damit schon zu Beginn des Vertriebsprozesses an. Egal ob Cold Call oder Discovery: Kurze Case Studies sind ein Erfolgsrezept. Indem Sie einen tatsächlichen Fall schildern, setzen Sie ein praktisches Setting mit tatsächlichen Resultaten an die Stelle von leerer Theorie. Was haben Sie mit Ihrer Lösung aus der Ausgangssituation bei einem vergleichbaren Kundenunternehmen herausgeholt? Leads verstehen so, welche Stellschrauben der Vertrieb mit seiner Lösung anzieht und wie sich das Ergebnis in den relevanten Kennzahlen ausdrückt. Womöglich kennt die Ansprechperson auf Kundenseite sogar das Referenzunternehmen. Dann ist die Fallstudie doppelt elegant, denn sie vereint Social Proof mit der Demonstration von Verbesserungspotenzial, ohne den Lead direkt kritisieren zu müssen. Im Ergebnis bleibt die Botschaft des Vertriebs beim Gegenüber besser hängen. Sie machen Neukundenakquise per Videocall? Dann können Sie vielleicht sogar am Gesichtsausdruck des Leads ablesen, wie vor dessen innerem Auge eine Zukunftsvision entsteht.
Business Case ausarbeiten
Mit voranschreitender Zusammenarbeit müssen Kennzahlen immer konkreter werden. Schließlich definiert jedes Unternehmen harte Ziele, die es mit der Investition in ein neues Produkt oder eine Dienstleistung erreichen will. Das geht auch nicht anders, denn sonst schieben Economic Buyers auf dem Weg durch die internen Entscheidungsgremien einen Riegel vor. Je höher die Hierarchieebene der Entscheidenden, desto weiter sind sie von der Praxis entfernt. Diese Stakeholder nutzen übergeordnete Kennzahlen, um die Attraktivität eines Vorhabens einzuschätzen. Hier überzeugt der Vertrieb mit Kennzahlen, die sich möglichst gut in das gedankliche Konstrukt der Decision Maker einfügen. Also nichts neues erfinden, sondern die Kennzahlen am individuellen Anwendungsfall ausrichten und in der Sprache des Prospects sprechen!
Die Rolle von Kennzahlen in den Phasen des Sales-Prozesses
Unterschiedliche Phasen im Sales-Prozess – unterschiedliche Kennzahlen für die Kommunikation des Vertriebs: Das ist jetzt schon deutlich geworden. Während es zu Anfang darum geht, Interesse zu wecken und Mehrwert verständlich zu machen, ändert sich später die Rolle der Kennzahlen. Sie müssen immer spezifischer und fundierter werden, um wirklich überzeugend zu sein. Das erfordert die enge Zusammenarbeit des Vertriebs mit seinen Champions auf Kundenseite. Genau hier liegt der Unterschied zwischen dem bloßen Verkaufen und der Beraterrolle, die für einen überzeugenden Auftritt notwendig ist. In der Arbeit mit den Kennzahlen durchläuft der Vertrieb diese Phasen:
Frühe Phase
Discovery steht auf dem Plan. Will der Vertrieb relevante Kennzahlen festlegen, muss er zuerst Needs und Pains des Gegenübers verstehen. Der Prospect sucht nach einer Lösung, um die Nacharbeit in der Produktion zu senken und Sie bieten ihm stattdessen eine schnellere Maschine mit gleicher Ausschussquote an? Dann stehen Ihre Chancen wohl eher schlecht. Um so etwas zu vermeiden, muss der Vertrieb möglichst tief in den Use Case der Interessierten eintauchen. Gute Discovery schafft das! Damit gewinnt der Vertrieb die notwendigen Informationen, ohne das Gegenüber durch zu forsche Fragen zu verschrecken – und weiß, worauf es ankommt. Salespeople etablieren sich durch dieses Vorgehen in der beratenden Rolle. Schließlich hat der Verweis auf eine ähnlich angelegte Case Study einige Überzeugungskraft.
Mittlere Phase
Den Mehrwert weiter ausdefinieren und den Business Case verfestigen: In der mittleren Phase des Sales-Prozesses konkurriert der Vertrieb anhand der zentralen Kennzahlen mit dem Wettbewerb. Die Qualifizierung geht aber weiter! Sind die gewählten Kennzahlen noch die richtigen und ist unser Business Case schlüssig? Wer zu früh aufhört, nachzufragen, geht ein großes Risiko ein. Wenn neue Player ins Spiel kommen, können sich die entscheidenden Kennzahlen nämlich ändern. Dann reitet der Vertrieb mit seinen Kennzahlen möglicherweise ein totes Pferd.
Späte Phase
Mit der sich intensivierenden Zusammenarbeit steigt auch der Detaillierungsgrad des Business Cases. Der Vertrieb muss zusammen mit seinen Ansprechpersonen die Kennzahlen immer weiter untermauern. Nur schlüssige Herleitungen können überzeugen – und genau darauf kommt es an. Ausschließlich dann, wenn Prospects sicher sind, dass sich der angebotene Mehrwert auch realisieren lässt, erteilen sie auch den Zuschlag. Damit es aber noch nicht getan. Auch in der Umsetzungsphase bleibt der Vertrieb dran und prüft, wie es um die Erreichung der Kennzahlen steht. Wenn die Beziehung langfristig funktionieren soll, muss der versprochene Benefit schließlich bei beiden Parteien ankommen. Dann klappt es später auch mit Cross- und Upselling.
So lässt der Vertrieb die Kennzahlen für sich sprechen
Kennzahlen nehmen entlang des Vertriebsprozesses eine Entwicklung. Sie bleiben daher als Erfolgsfaktor immer auf der Agenda des Vertriebs. Dennoch gibt es dabei einige Konstanten. Das macht einen überzeugenden Umgang mit Kennzahlen im Vertrieb aus:
Einfach und klar
Gute Kennzahlen sind klar definiert und lassen sich daher schlüssig herleiten. Was sich zu Anfang des Sales-Prozesses high-level über prozentuale Kostensenkung oder Effizienzgewinne definiert, wird später immer ausgefeilter. Das heißt aber nicht, dass die Klarheit auf der Strecke bleiben darf.
Etabliert
Wenn der Vertrieb seine Kennzahlen erst lange erläutern muss, sind Akzeptanzprobleme vorprogrammiert. Sie sollten also keine Missverständnisse in Kauf nehmen, sondern von Anfang an auf Transparenz setzen. Das erleichtert es allen Stakeholdern, die Botschaften gedanklich einzuordnen. Die Logik eines guten Business Case vom Vertrieb folgt der Kennzahlenpyramide des Unternehmens.
Individuell
Champions sind näher an der Praxis als Economic Buyers. Klar, dass sich dabei der Schwerpunkt zwischen Kennzahlen verschiebt. Daher passt der Vertrieb den Einsatz der Kennzahlen in der Kommunikation an, um Menschen auf allen Hierarchieebenen zu überzeugen.
Fazit: Kennzahlen als Erfolgsfaktor im Vertrieb
Der Vertrieb kann über den gesamten Prozess hinweg Kennzahlen aktiv für sich einsetzen. Dabei geht die Reise von kurzen Case Studies mit direktem Bezug zum Anwendungsfall des Prospects bis zum detaillierten Business Case. Als zentraler Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Kennzahlen nah mit den anderen Aspekten des MEDDICC-Frameworks verbunden: Enge Zusammenarbeit mit Champions etablieren, Economic Buyers ins Boot holen und dabei die Konkurrenz im Auge behalten.
